管理職の業務負担が増加している現代、部下のマネジメントや後任者の育成、トラブル対応、さらにはリスキリングやハラスメント対策まで求められています。このような状況に直面している管理職の皆さん、組織改革の必要性を感じたことはありませんか？
『罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法』の著者であり、パーソル総合研究所の上席主任研究員である小林祐児氏が、管理職の負担を軽減し、組織の健全化を図るための実践的なアプローチを提案します。小林氏は、日本独特のキャリア形成と管理職の選抜過程がもたらす課題に対して鋭い洞察を持っています。
日本企業のキャリア形成は特殊で、全ての正社員が管理職候補となり、選抜が遅れる傾向があります。その結果、課長になるのが40歳前後、部長になるのが44歳前後と遅くなり、年収も低く抑えられることが多いのです。また、縦の分業意識が弱く、管理職の役割が曖昧になることが問題となっています。このような背景から、管理職の市場価値が低下し、過剰な業務負担が発生しています。
本書の主な要点は以下の通りです：
- 管理職の負担増大：部下のマネジメント、後任者の育成、トラブル対応、リスキリング、ハラスメント対策などで管理職の業務負担が増大している。
- テーマ：『罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法』の著者である小林祐児氏が、管理職のあり方を見直し、組織改革につなげる方法を提唱している。
- 日本のキャリア形成の特殊性：日本では正社員全員が管理職候補とされるため、管理職への選抜が遅く、年収も低い現状がある。
- 選抜の遅さ：日本では管理職への昇進が遅く、課長になるのが40歳前後、部長になるのが44歳前後である。
- コミュニケーション構造の違い：日本の組織では縦の分業意識が弱く、管理職は相互依存性の強い働き方をするため、仕事が不明瞭になりがち。
- 市場価値の低下：日本の管理職はジョブポジションとして評価されにくく、市場価値が下がる傾向がある。
- ワーク・シェアリングアプローチ：管理職の役割を現状把握し、権限を適切に配分し、仕事をシェアすることが重要である。
- ネットワーク・アプローチ：管理職が孤立しないように、横のつながりや越境的なネットワークを構築することが求められる。
- フォロワーシップ・アプローチ：マネージャーのみならず、スタッフ層にも必要な共通情報や訓練を提供し、組織内のコミュニケーションの共通前提を持たせることが重要。
- キャリア・アプローチ：早期選抜による幹部候補の絞り込みと、専門職等級の再評価を行い、健全なキャリア構造を構築する。
特に、現代の日本の管理職は、多くの負担と責任を負いながらも、評価や報酬が見合わないという課題に直面しています。この現状を改善するためには、管理職の役割と業務負担を見直し、組織全体で支える仕組みを作ることが必要です。小林氏が提案する4つのアプローチは、管理職の負担軽減と組織全体のパフォーマンス向上に寄与するものであり、特に早期選抜とネットワーク構築は、将来のリーダーシップを育成する上で重要な視点です。
これらのアプローチを総合的に実践することで、管理職の負担軽減と組織全体のパフォーマンス向上を目指しましょう。今こそ、管理職の役割と業務負担を見直し、組織改革に取り組む時です。
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